Как сделать многоугольник конкурентоспособности в excel?

Удобным инструментом сравнения возможностей фирмы и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляю­щих собой графическое соединение оценок положения фирмы и конкурентов по наиболее значимым направле­ниям деятельности, представленных в виде векторов — осей (рисунок 10.3).

Пользуясь этим методом, можно выявить сильные и слабые стороны одной фирмы по отношению к другой, накладывая многоугольники конкурентоспособности различных фирм по отношению друг к другу. Для коли­чественного выражения характеристик применяется экс­пертный метод, используется метод шкалирования. Чаще всего используют семи- или пятнадцатибалльную шкалу.

• применение экспертного метода, т.е. привнесение своей субъективной оценки;

• • трудность в количественном выражении таких, на­пример, качественных характеристик, как послепро­дажное обслуживание;
• • данны й метод не дает точной количественной оценки характеристик фирм по заданным критериям. %
• Положительными сторонами метода являются:
• • наглядность слабых и сильных сторон товаров и про­изводителей;
• • быстрота и легкость в определении положения ис­следуемой фирмы относительно ее конкурентов.

Интегральная оценка уровня конкурентоспособности фирмы по данному методу может быть получена отноше­нием площади многоугольника анализируемой фирмы к площади многоугольника наиболее сильного конкурента. В то же время оценка площади достаточно затруднена.

1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности фирмы
2. К аналитическим методам оценки уровня конкуренто­способности фирмы можно отнести:
3. 1) метод, базирующийся на оценке уровня конкуренто­способности товаров фирмы;
4. 2) метод на основе расчета рыночной доли;
5. 3) дифференцированный метод оценки;
6. 4) интегральный (индексный) метод оценки;
7. 5) метод, основанный на теории эффективной конку­ренции.

Метод, базирующийся на оценке уровня конкурентоспо­собности товаров фирмы. Данный метод использует в ка­честве основного подхода оценку уровня конкурентоспо­собности товаров фирмы по показателям качества и цены.

Этот метод отражает наиболее традиционное суждение деятелей рынка о конкурентоспособности фирмы и бази­руется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособ­ность его товаров.

Метод на основе расчета рыночной доли. Суть метода заключается в оценке конкурентоспособности фирмы на основе ее рыночной доли. Чем выше доля на рынке, тем выше рыночная сила и уровень конкурентоспособ­ности фирмы. Конкурентоспособность фирмы опреде­ляется результатом конкурентной борьбы во времен ном периоде — занятой или, точнее, отвоеванной долей конкретного рынка.

Интегральный (индексный) метод оценки. При оценке конкурентоспособности фирмы наибольшее распростра­нение получил комплексный интегральный метод оценки на основе сравнительной характеристики деятельности фирмы и наиболее сильных конкурентов по ряду факторов.

Решающую роль здесь играет выбор и оценка факторов. Следует отметить, что при таком подходе производится одновременный учет и факторов конкурентоспособности товара, и факторов конкурентоспособности фирмы. Это усложняет задачу оценки и снижает ее точность.

В каждом конкретном случае выбор факторов конку­рентоспособности следует осуществлять с учетом особен­ностей производственно-хозяйственной и сбытовой дея­тельности фирмы. В связи с тем, что факторов, влияющих на конкурентоспособность фирмы, достаточно много, действие их часто разнонаправлено. При определении уровня конкурентоспособности фирмы следует использо­вать обобщающие оценки:

• 1) метод суммы мест — по каждому выделенному фак­тору конкурентоспособности для анализируемой фирмы и ее наиболее сильных конкурентов проставляются места, занимаемые конкурирующими фирмами. Уровень конку­рентоспособности фирмы в целом определяется на основе суммы полученных мест по всем факторам и сравнения этой величины с аналогичными показателями конкурентов;
• 2) метод балльной оценки — по каждому из выделен­ных факторов оценки конкурентоспособности фирмы проставляются баллы для конкурирующих фирм по зара­нее выбранной балльной шкале. Уровень конкурентоспо­собности фирмы определяется на основе суммы получен­ных баллов по всем факторам и сравнения этой величины с аналогичными показателями конкурентов;
• 3) метод балльной оценки с учетом коэффициентов ве­сомости факторов — каждому из факторов присваивается относительный вес значимости (сумма относительных ве­сов всех факторов должна быть равна единице), произво­дится оценка по балльной шкале, выполняется пересчет балльной оценки с учетом коэффициентов весомости фак­торов, производится суммирование полученных оценок по всем факторам для каждой из конкурирующих фирм.
• Относительный показатель конкурентоспособности фирмы по сравнению с наиболее сильным конкурентом определяется по формулам:

Усовершенствованием интегрального метода служит ме­тод, предусматривающий отдельный учет факторов конку­рентоспособности товаров и предприятия. Согласно этому методу показатель конкурентоспособности фирмы опреде­ляется как произведение индекса конкурентоспособности товара или товарной массы, К, на индекс относительной эффективности производственной деятельности Iэф,

В качестве показателей эффективности деятельности фирмы используются такие показатели, как рентабель­ность, объем продаж и их модификации: рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность основ­ного капитала, рентабельность собственного капитала, производительность труда, оборачиваемость активов, основного капитала, оборотного капитала, материально- производственных запасов и др. В расчетах также могут быть учтены показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия: коэффициент независимости, риска, коэффициент самофинансирования текущих ка­питаловложений, коэффициент покрытия, коэффициент ликвидности оборотных активов и др.

В то же время данный метод не учитывает маркетинговые аспекты деятельности предприятия в целом: маркетинговую поддержку товара или товарной массы (используемые ин­струменты комплекса маркетинговых коммуникаций и их эффективность, имидж фирмы, организацию сбыта и др.

), характеристику целевых рынков (темпы роста, доступ­ность, привлекательность, острота конкуренции). Кроме того, следует отметить, что в условиях рыночных отноше­ний одним из главных факторов успеха фирмы является конкурентоспособность ее персонала (уровень квалифика­ции работников, профессионализм, опыт, традиции и т.д.

) Оценка конкурентоспособности персонала способствует оптимизации численности персонала, разграничению ра­ботников в зависимости от значимости профессий1 и инди­видуального уровня конкурентоспособности, разработке системы заработной платы в зависимости от индивидуаль­ного уровня конкурентоспособности работников.

В целях совершенствования этого метода можно предложить опре­деление показателя конкурентоспособности предприятия по следующей формуле:

где П— показатель конкурентоспособности фирмы;

К— индекс конкурентоспособности товара фирмы;

Пример оценки конкурентоспособности фирмы ин­тегральным (индексным) методом, методом построения профиля требований, методом построения многоуголь­ника конкурентоспособности

Исходные данные для расчета представлены в та­блице 10.6.

Таблица 10.6 Исходные данные для оценки уровня конкурентоспособности фирмы Факторы конкурентоспособности Фирма «Стиль» Конкуренты Фирма «Элит» Фирма «Графи» Доля рынка, % Рентабельность услуг, % Средневзвешенная цена, руб./м2 Качество услуг среднее высокое среднее Срок исполнения заказов, дни Уровень известности услуг фирмы хорошо известны малоизвестны известны Расходы на рекламу, тыс. р.

Интегральный (индексный метод)

Оценка конкурентов по сумме мест выполнена в та­блице 10.7.

Наиболее сильный конкурент для анализируемого предприятия — фирма «Элит» (сумма мест 12).

Относительный показатель конкурентоспособности фирмы по сравнению с наиболее сильным конкурентом определяется по формуле (10.2):

Таким образом, согласно методу суммы мест, анализи­руемая фирма «Стиль» превосходит по конкурентоспособ­ности ближайшего конкурента на 20 % или в 1,2 раза.

Метод балльной оценки конкурентов реализован в та­блице 10.8.

Примечание. Оценка произведена по пятибалльной шкале.

Относительный показатель конкурентоспособности фирмы по сравнению с наиболее сильным конкурентом определяется по формуле (10.3):

Следовательно, согласно методу балльной оценки, ана­лизируемая фирма «Стиль» превосходит по конкуренто­способности ближайшего конкурента на 29 % или в 1,29 раза.

Использование метода балльной оценки с учетом ко­эффициента весомости показано в таблице 10.9.

Таблица 10.9 Балльная оценка с учетом коэффициента весомости Показатель Коэф­фи­циент Фирма «Стиль» Конкуренты Фирма «Элит» Фирма «Графи» весо­мости баллы гр2*грЗ баллы гр2*гр5 баллы гр2*гр7 Доля рынка 0,2 1,0 0,4 0,2 Рентабельность услуг 0,2 1,0 1,0 0,8 Средневзвешенная цена 0,15 0,75 0,6 0,6 Качество услуг Срок исполнения за­ 0,15 0,6 0,75 0,6 казов 0,15 0,3 0,45 0,75 Уровень известности услуг фирмы 0,1 0,5 0,3 0,2 Расходы на рекламу 0,05 0,25 0,1 0,05 Итого: 1,0 4,4 3,6 3,2

Примечание. Весовые оценки получены экспертным путем посредством установления степени важности фак­торов конкурентоспособности предприятия.

Относительный показатель преимуществ фирмы по сравнению с наиболее сильным конкурентом определя­ется по формуле (10.3):

Показатель [(П — 1)х100%] отображает превышение преимуществ фирмы над конкурентами.

По данным зару­бежной практики, если преимущества предприятия превы­шают преимущества конкурента на 30 %, то это означает, что надо позаботиться об изучении существующего опыта работы на данном рынке, внимательно присмотреться к тому, как действуют конкуренты.

При 30—50 % фирма за­нимает достаточно устойчивое положение на рынке. Пре­вышение в 50—70 % означает, что фирма работает успешно и ей надо наращивать имеющиеся достижения. Если пре­вышение больше 70 %, то фирма по существу может кон­тролировать рынок и надо думать над тем, как сохранить завоеванные позиции.

В рассмотренном примере превышение преимуществ фирмы «Стиль» над преимуществами конкурента состав­ляет 22 %, следовательно, положение фирмы на рынке не­достаточно устойчивое.

Источник: https://megaobuchalka.ru/3/15975.html

Этапы проведения анализа конкурентоспособности организации

В достижении конкурентоспособности организации центральное место принадлежит оценке. Так, на рис. 1 представлен механизм превращения факторов конкурентоспособности в конкурентные преимущества, которые, в конечном итоге, способствуют достижению конкурентоспособности субъекта конкурентных отношений.

Рис. 1 Схема достижения конкурентоспособности субъекта

Факторы конкурентоспособности делятся на внутренние и внешние — в зависимости от источника их возникновения.

Внутренние факторы — это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним можно отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический персонал, кадровый потенциал, финансово-экономический потенциал, уровень материально-технического обеспечения и др. [1, с.320].

Внешние факторы — это социально-экономические и организационные отношения, формирующиеся вне предприятия (во внешней среде) и влияющие на деятельность предприятия, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

К внешним факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического и административного характера; характеристики самого рынка; деятельность общественных и негосударственных институтов; деятельность политических партий, движений, формирующих социально-экономическую обстановку в стране и т. п. [2, с.112].

В выявлении этих факторов огромную роль играют модели структурного анализа М.Портера — ценностная цепочка, 5-факторная модель, конкурентный ромб.

Далее среди этих факторов выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) на основе их дальнейшей количественной оценки, а также корреляционного, факторного и других видов статистического анализа.

Ключевые факторы успеха, в свою очередь, являются источником конкурентных преимуществ, а конкурентные преимущества способствуют достижению конкурентоспособности.

Оценка и анализ должны проводиться регулярно для того, чтобы своевременно учитывать изменения конкурентной среды, а также внутреннего состояния предприятия, стратегических задач повышения конкурентоспособности субъектов хозяйственной деятельности, и могут служить основой для комплексного подхода по дальнейшей разработке и построению модели управления конкурентными преимуществами предприятия.

В литературе предлагается несколько способов оценки уровня конкурентоспособности предприятия, но почти все они основаны на двух методах оценки [3, с.90]:

1. Рыночная оценка уровня конкурентоспособности на основе многофакторной модели. Оценка конкурентоспособности по данному методу проводится в три этапа, они представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Этапы проведения оценки конкурентоспособности на основе многофакторной модели

Данный метод основан на сравнении уровня конкурентоспособности предприятия с нормативными значениями.

На первом этапе оценки уровня конкурентоспособности предприятия на основе многофакторной модели осуществляется разделение всех оценочных показателей работы предприятия на три группы: организационно-экономические; организационно-технические; финансово-экономические.

Далее рассчитываются значения данных показателей в динамике за исследуемый период с учетом разделения их на стимуляторы и дестимуляторы.

Стимуляторы — это те показатели, которые должны стремиться к увеличению, так как, это будет улучшать общую оценку работы предприятия (например, показатели «производительность труда», «фондоотдача», «рентабельность» и т. п.).

Дестимуляторы — это показатели, величина которых должна стремиться к уменьшению, так как именно такая их динамика приведет к улучшению оценки работы предприятия (например, трудоемкость, количество нарушений трудовой дисциплины, текучесть кадров и т. п.).

2. Второй метод — это оценка конкурентоспособности по отдельным элементам комплекса маркетинга. Данная методика предполагает осуществлять оценку в четыре этапа (рис. 3) [2, с.88].

Рис. 3. Этапы проведения оценки уровня конкурентоспособности предприятия по отдельным элементам комплекса маркетинга

Методика основана на том, что критерии конкурентоспособности организации группируются по отдельным элементам комплекса маркетинга: продукт; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение продукта (маркетинговые коммуникации). Для расчетов по перечисленным элементам используются количественные показатели. Кроме того, используются показатели деловой активности и эффективности деятельности предприятия. По результатам расчетов определяется положение предприятия на рынке: лидер, претендент на роль лидера, последователь, занявший рыночную нишу, и банкрот.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 4).

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 4 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (чаще в виде балльных оценок).

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная компания-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого компаниями-конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям и разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Особого внимания заслуживает процесс оценки конкурентоспособности предприятий непроизводственной сферы, потому что большинство методов не подходит для данной группы организаций.

На основе изученных методов оценки конкурентоспособности фирм предлагается использовать системный подход к комплексному оцениванию, построенный на квалиметрическом подходе и основанный на количественном оценивании качества.

Основные этапы оценивания качества резервов конкурентоспособности на основе квалиметрического подхода занесены в схему на рисунке 5.

Рис. 5. Алгоритм оценки качества резервов конкурентоспособности фирмы

Квалиметрический подход предполагает использование метода экспертных оценок. В качестве экспертов могут выступать как специалисты предприятия, так и приглашенные эксперты.

Численность экспертной группы должна быть от 5 до 10 человек, в зависимости от сложности объекта.

Руководитель экспертной группы в личной беседе с каждым из потенциальных экспертов должен определить, насколько каждый специалист сможет участвовать в квалиметрическом анализе.

Оценивание качества резервов ресурсов предприятия непроизводственной сферы должно осуществляться на основе их адаптивности, надежности, активности и рыночной ценности. Данным характеристикам присущи следующие критерии и группы показателей.

Таблица 1

Показатели и критерии оценки качества резервов ресурсов конкурентоспособности

Характеристика	Критерий	Показатель
Адаптивность	— количество систем менеджмента — система управления базами данных — универсальность резервов ресурсов	Уровень внедрения систем качества Уровень информатизации и компьютеризации Уровень универсальности резервов ресурсов
Надежность	— ресурсозависимость — социальная значимость — каналы сбыта —способность к самофинансированию — текучесть кадров, обеспеченность кадрами; профессионализм — дефицит или излишек средств — кредиторская и дебиторская задолженность, задолженность по выплате заработной платы	Уровень самосохранения Уровень доступности Уровень самофинансирования Уровень обеспечения кадрами Дефицит/излишек средств Уровень задолженности
Активность	— уникальные виды товаров, сопровождающие услуги — инвестиции — корпоративная культура предприятия	Уровень инновационности услуг Уровень инвестиционной привлекательности Уровень корпоративной культуры
Рыночная ценность	— система льготного кредитования; — наличие государственной программы на поддержание отечественных предприятий; — выполнение обязательств; — социальная ответственность — корпоративная ответственность; — соотношение цена — качество — имиджевая политика предприятия; — узнаваемость (известность) предприятия	Уровень государственной поддержки Уровень деловой репутации Качество услуг Имидж предприятия

• Анализ качества резервов ресурсов необходимо проводить в следующей последовательности [2, с. 109]:
• 1)                 выбор показателей, наиболее полно характеризующих качество резервов ресурсов;
• 2)                 определение ретроспективного периода анализа (m);
• 3)                 предоставление данных показателей по годам в виде матрицы Aij;
• 4)                 определение максимального значения каждого показателя по годам Maxi;
• 5)                 определение весовых коэффициентов показателей (Vk), при этом:

Поскольку используемые показатели имеют различный вес, следовательно, необходимо вычислить вес каждого из них. Для определения веса каждого показателя (Vk) проводится экспертный опрос. Полученные экспертные оценки в баллах от 1 до 10 по показателям представляются в виде матрицы. Вес показателей определяется как частное от деления суммы баллов показателя на общую сумму баллов.

При проведении анализа полученных экспертных данных необходимо определить согласованность действий экспертов и достоверность экспертных оценок.

Определение согласованности мнений экспертов производится путем вычисления числовой меры, характеризующей степень близости индивидуальных мнений — коэффициента конкордации. Величина коэффициента конкордации изменяется в пределах от 0 до 1.

Если коэффициент конкордации равен 0, это свидетельствует о том, что согласованности вообще нет, если же данный коэффициент равен 1, то считается, что согласованность экспертов полная [4, с.40].

Расчет коэффициента конкордации осуществляется по формуле (2):

1. где S — сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого показателя от среднего значения; n — число экспертов; m — число объектов экспертизы.
2. После установления достоверности полученных экспертных данных, проводится обработка результатов анкетирования путем определения количественной оценки качества резервов конкурентоспособности.
3. Расчет коэффициента качества резервов конкурентоспособности осуществляется по формуле (3):

где Pf — коэффициент качества ресурсов; Qf — фактический показатель, характеризующий качество резервов ресурсов; Qmax — наилучший показатель среди аналогов оцениваемых показателей качества резервов ресурсов; Qmin — наихудший показатель среди аналогов оцениваемых показателей качества резервов ресурсов.

Для повышения точности используются весовые коэффициенты (Vk). Следовательно, общий коэффициент качества резервов ресурсов (WQR) будет иметь вид:

С помощью данной интервальной шкалы можно определить уровень качества резервов конкурентоспособности по пяти уровням («высокий», «выше среднего», «средний», «ниже среднего», «низкий») (табл. 2).

Таблица 2

Показатели и критерии оценивания качества резервов ресурсов конкурентоспособности деятельности предприятия непроизводственной сферы

Количественная интерпретация	Лингвистическая интерпретация	Описание уровня качества
0,81–1	Высокий	Высокому уровню характерны высокие значения по всем выбранным показателям
0,61–0,8	Выше среднего	Выше среднего уровень характеризуется рыночной ценностью и надежностью ресурсов среднего уровня. Высокий уровень активности и адаптированности является обязательным
0,41–0,6	Средний	Средний уровень является фундаментом в дальнейшей конкурентной борьбе. Уровень активности ресурсов и их адаптивность к изменениям внешней среды является средним; ниже среднего уровня является надежность ресурсов, и высокий уровень рыночной ценности является априорным.
0,21–0,4	Ниже среднего	Ниже среднего уровень свидетельствует о низких значениях оцениваемых показателей, характеризующих адаптивность, надежность, активность, но в целом сохраняется их рыночная ценность за счет государственной поддержки и имиджа предприятия
0–0,2	Низкий	Низкий уровень показывает, что фирма является неадаптированной к быстроизменяющейся внешней среде; рыночная ценность снижена, и она не обладает конкурентными преимуществами; низкая надежность проявляется через низкий уровень самосохранения, самофинансирования доступности, дефицита средств и высокого уровня задолженности

Таким образом, можно сделать вывод, что оценивание конкурентоспособности предприятия непроизводственной сферы через уровень качества резервов ресурсов с использованием метода квалиметрии позволяет определить полноту их использования в течение анализируемого периода, выявить узкие места и направления совершенствования.

Литература:

1.         Герчикова И. Н. Маркетинг/И. Н. Герчикова. — М.: Маркет ДС, 2012. — 470с.

2.         Чернецова Г. М. Методы научных исследований в экономике: теоретические аспекты: учеб. пособие / Г. М. Чернецова. — Симферополь: АРИАЛ, 2010. — 208 с.

4.         Федюкин В. К. Основы квалиметрии. Управление качеством продукции / В. К. Федюкин. — М.: Филинъ, 2012. — 296с.

Источник: https://moluch.ru/archive/61/8945/

Многоугольник конкурентоспособности

«Многоугольник конкурентоспособности» — метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности товара компании в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности продукции.

В статье мы предлагаем на готовом примере разобрать построение многоугольника конкурентоспособности предприятия. У статье также прилагается удобный шаблон, с помощью которого вы можете построить многоугольник конкурентоспособности для продукта вашей компании.

Описание метода

Суть данного метода заключается в сравнительной оценке ключевых свойств товара компании и товаров конкурентов, и в последующей визуализации результатов сравнения в форме многоугольника:

Каждая грань такого многоугольника представляет отдельную характеристику товара, по которой проводится сравнительная оценка.

Пример построения и использования многоугольника конкурентоспособности

Использовать метод построения многоугольника конкурентоспособности на практике очень просто! Для этого достаточно пройти три последовательных этапа анализа.

Сперва определите ключевые критерии товара компании, которые влияют на приверженность и удовлетворенность товаром, прибыль от продажи товара и привлекательность товара для целевой аудитории.

Затем оцените конкурентоспособность вашего товара и товара конкурентов по 10-ти бальной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 10 — максимальный балл.

И в заключении составьте план действий по улучшению конкурентоспособности товара по тем критериям, которые ниже конкурентов.

Готовые решения

Вы можете скачать шаблон для построения многоугольника конкурентоспособности в разделе Готовые шаблоны по маркетингу

Источник: http://PowerBranding.ru/competition/mnogougolnik-konkurentosposobnosti/

Многоугольник конкурентоспособности

Конкурентоспособность предприятия или продукта – это свойство, обеспечивающее стабильность и успешность бизнеса в рыночных условиях, его способность превзойти конкурентов и удержать постоянных потребителей.

К оценке конкурентоспособности прибегают как непосредственно сами производители товаров и услуг, так и государство, инвесторы и другие субъекты. При этом анализу подвергаются различные факторы: от характеристик качества выпускаемой продукции до ценовой политики и применяемых рекламных технологий.

К категории наиболее удобных способов оценки эксперты относят многоугольник конкурентоспособности, который дает возможность сравнить и визуально представить  широкий спектр ключевых свойств продукта.

Особенности применения метода

Метод построения многоугольника конкурентоспособности относится к графическим способам оценки характеристик продукта/предприятия относительно его аналогов или других игроков на рынке. Визуально он представлен векторами, направленными из одной точки в разные стороны и описывающими ключевые свойства объекта:

1. Ассортимент продукции и ее стоимость;
2. Эффективность и результат;
3. Внешний вид продукта;
4. Срок хранения;
5. Дистрибуция;
6. Уровень рекламной активности;
7. Уникальность торгового предложения;
8. Уровень знания бренда целевыми аудиториями;
9. Степень лояльности к марке;
10. Качество квалификации и работы персонала.

В перечень критериев, подвергающихся анализу, могут также входить концепция продукта, предпродажная подготовка, качество постпродажного обслуживания, внешняя среда и рынок сбыта, финансовая состоятельность предприятия.

Для оценки конкурентоспособности не отдельного товара или услуги, а компании в целом, используется расширенная шкала свойств, которая включает анализ:

• — рыночных возможностей и стратегических направлений развития;
• — эффективности маркетинговой деятельности;
• — технико-технологического и кадрового потенциала;
• — качества менеджмента и финансового состояния;
• — системы управления качеством и контроля запасов;
• — уровня затрат на научно-исследовательские разработки и инновации;
• — уровня конкуренции на рынке;
• — отношений с целевыми аудиториями, в том числе с поставщиками;
• — потребительских предпочтений;
• — влияния экономической и политической ситуации на деятельность компании;
• — конкурентоспособности отдельных товаров.

Для построения многоугольника создается шкала, оси которой соответствуют конкретным выделенным критериям. Каждый критерий оценивается по системе от 1 до 10 баллов, где 10 – максимальное значение. Затем, в соответствии с проведенным анализом, определяются точки-показатели, которые соединяются между собой. Одновременно выстраивается многоугольник свойств аналогичного продукта конкурента.

После того как диаграмма была построена, данные могут быть дополнительно занесены в таблицу:

Критерий	Собственный товар	Товар конкурента 1	Товар конкурента 2
Ассортимент	7	3	6
Цена	10	5	8

Алгоритм проведения анализа предполагает определение цели, выбор базы сравнения и подлежащих оценке характеристик.

Допускается, что по некоторым свойствам сравниваемый объект может уступать, а по другим – превосходить конкурирующие объекты.

Например, преимуществами одной торговой сети будут являться местоположение и ценовая политика, а второй – ассортимент продукции, площади и качество обслуживания.

Сопоставление полученных результатов становится отправной точкой для определения действительной конкурентоспособности организации и создает достаточные основания для совершенствования деятельности предприятия и усиления его позиций на рынке.

Построение многоугольника имеет несколько особенностей, которые учитываются в ходе анализа.

Так, в первую очередь оцениваются внутренние конкурентные преимущества (эффективность менеджмента и маркетинга, рентабельность, имидж и репутация, конкурентоспособность продукта, финансовое состояние компании), и только затем строится их модель для компании, конкурента и идеального (желаемого) варианта. Считается, что перечень критериев для анализа не должен быть слишком обширным – для того, чтобы обеспечивалась оперативность оценки и выработки решений для устранения выявленных недостатков.

Затруднение, касающееся построения модели, заключается в сложности сбора информации о конкурентах. В качестве возможных источников получения сведений выступают потребители и посредники, средства массовой информации, специализированные выставки, ценовой мониторинг и др.

Несмотря на достоинства способа, он оказывается неприменим в ситуации, когда требуется прогнозирование будущности продукта или предприятия. Кроме этого, он не позволяет учитывать методы недобросовестной конкуренции, которые зачастую имеют место на рынке, и не дает возможности определить значение обобщенного показателя конкурентоспособности компании.

Как следствие, для обеспечения полноты данных построение многоугольника конкурентоспособности используется в комплексе с другими методами исследования.

Источник: https://zg-brand.ru/marketingovye-issledovaniya/mnogougol_nik_konkurentosposobnosti/

Многогранник конкурентоспособности предприятия

Еще один графический метод, применяемый в анализе деятельности предприятия – построение многогранника конкурентоспособности предприятия. Он позволяет наглядно показать положение анализируемого объекта – предприятия по основным конкурентным характеристикам в среде подобных предприятий.

Рассмотрим практическое применение этого метода на основе сравнительного анализа показателей ведущих конкурентов одной из торговой фирмы — «Вестник плюс». Оценку проведем по 9-ти бальной шкале по четырем основным критериям (факторам) конкурентоспособности. Высшая оценка – 9, низшая – 1.

Таблица 9.2.1 Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия	Балльная оценка фирм
«Вестник плюс»	«Гермес»	«Дубрава»
1.Продукт
Качество
Престиж торговой марки
Срок реализации
Многовариантность в использовании
Уникальность
Защищенность патентом
Надежность
Сумма баллов
Средний балл	6,9	7,7	3,7
2. Цена
Прейскурантная
Процент скидки с цены
Срок платежа
Условия кредита
Сумма баллов
Средний балл	6,0	4,0	4,5
3. Каналы и формы сбыта
Степень охвата рынка
Размещение складских помещений
Система контрольных запасов
Система транспортировки
Сбыт через торговых представителей
Сбыт через оптовых посредников
Сумма баллов
Средний балл	6,8	5,3	2,8
4. Продвижение продуктов на рынке
Реклама
Индивидуальная продажа
Продвижение продуктов по каналам торговли
Упоминание об изделиях в СМИ
Сумма баллов
Средний балл	6,3	7,5	2,8
ИТОГО СУММА БАЛЛОВ

По средним значениям факторов конкурентоспособности предприятия строим «многогранник конкурентоспособности» для каждого предприятия – см. рисунок ниже.

Рисунок 9.2.1 Многогранник конкурентоспособности предприятий

Если вершины многоугольника определенной фирмы ближе к центру, чем у конкурентов – его позиция по данному критерию самая плачевная. И наоборот, чем дальше вершины от центра, тем лучше положение фирмы. Анализируя рисунок 9.

Основная конкуренция развивается между «Вестник плюс» и «Гермес»: «Вестник плюс» проигрывает «Гермесу по факторам цены и каналам и формам сбыта.

• Определим показатель уровня конкурентоспособности сети магазинов «Вестник плюс» относительно предприятий-конкурентов как отношение площадей «многогранника конкурентоспособности» данной фирмы к площади «многогранника конкурентоспособности» сети магазинов «Вестник плюс».
• S (Вестник)= (6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) 168,51
• = 1,13
• S Мегапол (7,7*4,0) + (4,0*5,3) + (5,3*7,5) + (7,5*7,7) 149,5
• S (Вестник) =(6,9*6,0) + (6,0*6,8) + (6,8*6,3) + (6,3*6,9) 168,51
• = 1,27
• S (Дубрава)= (6,7*4,5) + (4,5*5,5) + (5,5*6,3) + (6,3*6,7) 131,76
• Вывод: Торговая организация «Вестник плюс» в 1,13 раза конкурентоспособнее фирмы «Гермес» и в 1,27 раз конкурентоспособнее фирмы «Дубрава».

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/6_31829_mnogogrannik-konkurentosposobnosti-predpriyatiya.html

Построение многоугольника конкуренции

Следующий способ, который позволяет оценить свои позиции на рынке, заключается в построении многоугольника конкуренции и анализе полученных фигур.

Этот метод позволяет более наглядно представить рыночную ситуацию и дает возможность проследить ее дальнейшее развитие.

Это своего рода схема, которая отражает ваши позиции (прошлые, существующие и будущие) и позиции ваших ближайших конкурентов. Почему именно ближайших?

Дело в том, что на ресторанном рынке представлено множество участников, число которых постоянно и неуклонно растет. Региональные рынки стараются не отставать друг от друга, пробуют новые концепции, создают свои сети и стремятся внедрять в свою работу новые технологии.

Попытка охватить в анализе абсолютно всех конкурентов, бесспорно, заслуживает уважения. Но построить многоугольник конкуренции при таком всецелом подходе вам вряд ли удастся.

А если и удастся, то результаты будут совершенно бесполезны для использования на практике, потому что вместо ясной схемы вы увидите одни сплошные линии.

Поэтому для начала определите своих непосредственных конкурентов. Каким может быть их число, вы поймете, когда заглянете чуть-чуть вперед и посмотрите на приведенный пример, на котором построен многоугольник конкуренции для кафе «Мар- мелаТ» и трех его конкурентов.

Учитывайте также, что эта схема будет изменяться во времени и для каждого ресторана будут строиться новые фигуры, но уже другим цветом.

Для построения многоугольника необходимо оценить выбранные для этого параметры по девятибалльной шкале.

Сложные шкалы не очень удобны и их стоит использовать только в исключительных случаях, когда детальное разбиение оценок имеет принципиальное значение. Этот случай — как раз такой.

Девятибалльная шкала оценок необходима, чтобы оценить ваши позиции и позиции ваших конкурентов по критериям: слабые, средние и сильные позиции, соответствующие значениям шкалы.

В качестве параметров для оценки вы можете взять особо значимые для вашей деятельности аспекты.

Я предпочитаю оценивать по элементам комплекса маркетинга (маркетинг-микса): местоположение ресторана, меню, цены, сервис, персонал, атмосфера и продвижение (его рекламная активность).

Эти семь параметров будут соответствовать на графике семи осям, на которых вы отметите свои оценки по каждому из этих элементов для каждого из анализируемых ресторанов.

Каждая ось имеет три диапазона значений. Оценка, находящаяся в диапазоне [0…3], говорит о слабости элемента, а оценка в диапазоне [6…9] — о его силе. Остальные баллы говорят о средней оценке.

А теперь рассмотрим процесс построения многоугольника конкуренции на примере кафе «МармелаТ».

Для этого сначала выбираем наиболее опасных и ближайших конкурентов. В нашем случае это будут два заведения, работающие в том же сегменте ресторанного рынка, что и «МармелаТ». Затем оцениваем каждый из параметров и заносим результаты в таблицу (табл. 1.2).

Готовый бланк для оценок вы найдете в Приложении 4.

В нем предусмотрены поля для шести заведений (включая ваше), но лучше строить отдельные многоугольники для небольшого числа конкурентов, чтобы иметь возможность качественнее сравнить свою позицию с позициями своих конкурентов.

Таблица 1.2

Элементы комплекса маркетинга	«МармелаТ»	Конкурент 1	Конкурент 2
М естоположение	7	5	6
Меню	9	8	3
Цены	8	5	9
Сервис	5	7	9
Персонал	7	4	6
Атмосфера	7	3	8
Продвижение	5	7	9
Итого	48	39	50

По общему количеству баллов исследуемые заведения распределяются следующим образом:

• (1) конкурент 2;
• (2) кафе «МармелаТ»;
• (3) конкурент 1.

Получается своего рода рейтинг, в котором кафе «МармелаТ» занимает второе место, совсем немного уступая одному из своих конкурентов. Далее откладываем полученные цифры по осям элементов комплекса маркетинга и получаем многоугольник конкуренции (рис. 1.3).

Построить такую диаграмму можно в приложении Microsoft Excel с помощью «Мастера диаграмм», в котором нужно выбрать лепестковую диаграмму. А в качестве исходных данных занесите таблицу с оценками за вычетом строки «Итого».

Оформите каждую фигуру своей линией или своим цветом (как удобнее).

Рис. 1.3. Многоугольник конкуренции для кафе «МармелаТ»

Как видно из рисунка, кафе «МармелаТ» имеет устойчивые позиции и ни один из исследуемых параметров не находится в слабой зоне. А такие элементы, как продвижение и сервис, находятся в области риска (зона средних оценок). Поэтому необходимо уделить внимание улучшению качества предоставляемого сервиса и заняться продвижением кафе среди его целевых потребителей.

Цены являются носителем маркетинга, они отражают уровень заведения и выражают предпочтительность по отношению к определенной группе потребителей. И если по данному параметру какое-то из заведений получает невысокие оценки, это означает, что цены не выполняют своей роли в достаточной степени, что они не работают на заведение.

Рестораны с максимальными оценками по этому параметру выбрали правильные цены, которые помогают им в деле завоевания внимания потребителей, цены, которые соответствуют их статусу и статусу их гостей. И так по всем исследуемым параметрам. Меню, сервис, продвижение — все должно работать на заведение.

Именно сильные позиции по каждому отдельно взятому элементу комплекса маркетинга позволяют говорить о конкурентоспособности ресторана.

Что касается оценки ваших позиций и позиций конкурентов, анализ элементов комплекса маркетинга с помощью построения многоугольника конкуренции — один из наиболее простых и надежных способов. В Приложении 5 вы найдете готовый бланк, на котором с помощью цветных маркеров и линейки вы сможете построить свой многоугольник конкуренции вручную.

Хочу обратить ваше внимание еще на одно важное достоинство данного метода — для вас не будет никакой сложности объективно оценить позиции ваших конкурентов. Ведь анализируемые параметры находятся на виду, их нельзя скрыть, особенно от профессионала, коим вы и являетесь.

Так что здесь ваши конкуренты не смогут скрыть от вас ни свои сильные, ни свои слабые стороны. Поэтому иногда очень даже полезно, изучая работу своих конкурентов, приходить к ним в ресторан, заказывать, смотреть и слушать. А еще полезнее устраивать такие рейды с помощью своих сотрудников.

Если вам кажется такое «шпионство» негуманным, то я могу только сказать, что на рынке это называется «деловой разведкой» и требует немалых навыков и сноровки.

Слушать, что они говорят об этом. Есть сайты, на которых люди общаются на ресторанные темы, они делятся своим опытом, дают советы и оставляют свои отзывы. Опять же ваша задача — в том, чтобы услышать, что они говорят. Прислушивайтесь, прислушивайтесь и… учитесь на чужих ошибках.

Источник: https://studref.com/394908/marketing/postroenie_mnogougolnika_konkurentsii